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如何破解部门氛围[How to Solve Team Members]

如何破解部门氛围[How to Solve Team Members],管理

这是一个来自知乎的问题。我转到这里回答下,供新近的管理者学习,交流。

首先参考下:如何提高团队管理能力?
然而,上面的问题对于初创团队,或者领导者有明显经验的情况下有很好的指导作用。
而题主的团队则有很多历史问题,破解历史问题,需要一些其他的方法。具体的建议如下:

一、承认团队散漫的存在
很多时候,我们会和自己较劲,越较劲,约觉得身上在积累负能量。所以,你要做的第一步是承认这个存在。承认大家曾经是调皮,捣蛋,没有追求的。
但是,你也要看到潜在的东西:人心向善,没人乐于度过蹉跎岁月。
这个时候,你要善待大家,要笑脸,要缓解气氛,要摆脱自己内心的结。

二、选取最积极的员工独立沟通
兵有很多,人的成色特点也不同。一定有相对配合的,也一定有随波逐流的,还有敌对的顽固的。
所以,选择相对配合的员工,单独拉出来谈心,聊工作兴趣、聊人生、聊理想、聊发展。必要的时候,告诉他,哥们刚升职,很无助,需要你的帮助。
管理和被管理是一个互动的过程,一定要有私人的信任,才会转化成工作的支持。
各个击破是个捷径。

三、孤立和处罚刺头
如果感觉前面的工作差不多了,群众基础也够好了,这个时候,你可以对刺头下手了。其实刺头有时候就是和你立场不一样。但很多时候,刺头们都是没想明白,瞎折腾。如果是前一种,那就要开人了,毕竟有固执的敌对力量,说明双方价值观不一致。如果是后一种,那就看你的性格喽。改造的好,就留,改造的不好就删。说到底,要让群众们看到你是一个亲民、务实、有立场的领导。

四、借助更高级领导的力量
过渡期的时候,多请高级领导列席会议。相信他们在的时候,没人想捣乱。连续的多次加入会议,会让他们渐渐的有归位感。

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年轻的管理者都要在成长中交点学费,可能是精神的折磨,可能是心情的不畅。但是这都是必然的过程。No Pain,No Gain。

但是更高级的追求方向,应该是无授权领导力的形成。什么是无授权领导力?
就是并没有正式组织任命却依然带着大家向前跑的领导能力。

Tags: 管理

免费的CRM、PM、MM(Money网银)及其他M[The Free CRM、PM……]

免费的CRM、PM、MM(Money网银)及其他M[The Free CRM、PM……],管理

稻盛和夫是日本的经营之圣,27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera),52岁创办第二电电(原名DDI,现名KDDI,目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司),这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强。2010年,接管新日航公司,在424天的时间里,创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,再创经营的神话。稻盛和夫最为推崇的阿米巴经营,是其管理思想的浓缩,也就是将一件大事拆成小事,同时设定各种小事的边界。

在管理里面,小的组织更加能够实现快速响应,及时反馈;而通过阿米巴单元的管理,亦能够不失去小组织和大组织之间目标感的衔接,最终达到平衡。

从大的管理格局来看,有效地组织和管理各种信息同样也是一个个体应该注重的内容,如果用经营企业的思路来经营个人,那么我们应该做好的管理便有下面的三个方面:管人、管事儿、管钱。如果用现代的信息化管理手段来看,我们可以形成自己专有的CRM系统,PM系统,MM系统,接着,来看看如何实现这样的管理。

一、CRM系统的管理

CRM(Customer Relationship Management),即客户关系管理。如果把工作中需要的人脉用客户的管理思路来思考,那么一个个体在组织中的边界变变得模糊起来,可能你的上级领导会成为你的客户,因为你需要说服他们去加强对外部项目的支持;你也可能和外部客户一同商量一个项目该如何推进,将其拉入组织的范畴。因此,你需要对CRM有更深刻的理解。

1.管理联系人的基础信息。这里包括了重点联系人的手机、地址、电子邮箱等。用于方便你节假日的拜访、最新资料的发送、消息的传递等基础沟通服务。通常的电子化解决方案是通过Outlook自带的联系人功能,同智能手机进行同步。此外,QQ通讯录作为云端的通讯录服务,也可以方便多角度的检索联系人信息等。

这里面要注意的是,我们在收集联系人信息时要注意收集的完整性,我常常见到很多人不及时索要名片,以至于后续再千方百计的去找,耽误了工作效率。而如今的名片识别软件也是CRM基础信息的重要支撑。

2.管理联系人的交往过程,CRM是无数次沟通的凝聚。我们和一个人的沟通、影响通常是集中在无数次分散的交流中的,也就是说这种交往是非线性的过程,而在对客户做出判断的时候,我们则需要把这些非线性的过程单独抽象出来,用线性的方式加以分析。

这里面EverNote有个细分软件,叫做人脉,可以记录每次见到了谁,如何交谈,等等。

3.基于个人的CRM管理思想,无法实现对对方组织的判断。需要通过经验和时间来判断。因为作为个体,我们使用的CRM通常是散落的,基于人的。因此很难像专业的CRM能管理好客户的组织结构等等。因此在面对复杂事物的时候,要有抽象的思考和重新建立组织图的意识。

4.泛泛的外部管理管理。研究人际关系的书里面说,我们的对内,对外关系分为强联系和弱联系。有的时候,我们依靠传统的管理手段无法囊括所有的弱联系人。此时,QQ群,微信,微博就是很好的载体,基于某一个话题加入某一个群,在需要的时候去群里疾呼,往往能带来出奇的效果。不失为管理的上策。毕竟管理成本也应该是我们在实践中考虑的要素。

二、PM系统的管理

上面说了对人的管理,接着说对事情的管理。PM是项目管理(project management)的缩写,所谓项目管理,美国最早的曼哈顿计划开始的名称,后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法),现在的台湾省叫项目专案。总之都是对事情的管理。

1.PM的管理中一般会融合了PDCA的过程,也就是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。这是一个标准的做事情的流程。按照这个思路。我们要对手头的事情以项目化的思想去梳理。

我通常的方式是在EverNote中建立一个项目清单,中等规模的项目全部在里面罗列,每周Review一次,逐步推进。而任务分解的部分,则通过Outlook的日程管理单独罗列。保证每天的工作有目标,同时不忘掉大的目标。实现最简单的联动。

2.此外,很多时候我们身边的事情是无法立项的。也就是说例如发一个邮件,打一个电话这样的项目是不值得计入EverNote级别管理的。这种工作最佳的方式是录入Outlook,或者立刻动作把事情做完,实现日清计划。

和小事情不能被立项相同的问题是,一些更大的事情也无法被立项,我们称这种问题为:理想。这种项目的管理方式更加简单,每个季度想想现在做的事情是否开心,是否和更大的目标偏离即刻。

3.如果是多人的项目,需要涉及到沟通怎么办?我通常的办法是通过QQ、微博、飞信、微信、邮件进行文件传递或者留言。因为上述工具具有两个特点,第一个是错时传递,第二个是触发提醒。先说错时传递,就是说你还在工作,但是对方并没工作,能够不影响别人又不丢失消息;再说触发提醒,是说对方打开电脑后,QQ弹出消息还能起到提醒他立刻就办的效果。因此,除非很紧急的事情,一般不会用电话的方式进行沟通。

4.最后说说PDCA中的Action,其实是个反思和总结的过程。最佳的方式就是边工作边总结,工作完了,总结结束。这要求对工作可能的成果,可能的创新有判断,是高手们的玩法,工作,记录,总结一条龙服务。彼此促进,既有结论,也有过程资产。

三、MM系统的管理

说了人和事情,最后说说钱。对于个体来说,能涉及到的所有资金管理不外乎:股票、基金、期货和其它的各种支出了。

因此,去开通一个靠谱的网银,能避免很多时间上的劳顿。我通常使用招商银行的网银,基本把水电费、信用卡、基金的问题都解决了。此外,用银证管理、银期管理的第三方存管功能,实现和证券间的资金联动。而最近银联推出的资金归结功能,也能帮助你把各个银行间的财务打通,定期,自动将某些银子转入到你的账户里。

对于日常的消费,大一点的尽量使用信用卡,有两个好处,第一个是能够被记录消费过程,另一个是能够帮你缓解现金流压力,还能积分。至于几百元的现金还是要揣在兜儿里的,已被刷卡机不能用时的尴尬。

有的人喜欢记小账,用随手记这样的工具,但是我体验后的感觉是时间成本太高,付出投入不成比例。最佳的方式是采用过程控制,换句话说不该买的别买。

对于人、事、财管理的追求应该是个不断升华的过程。这三者之间也有很多自身的联系和微妙的关系,比如人能给你找事儿,事儿能给你挣钱,钱能给你交友。所以,本文无法更深入的辨识和剖析这些微妙的关系,只能从工具的角度对上述三大元素进行基础或者稍微不基础的管理,至于他们通过加减乘除的简单运算后能带来什么是每个人的感悟和造化了。

不过,@数据化管理曾经和我说过,其实加加减减就能完成80-90%的数据分析工作了。拿到我们的日常事物管理,又何尝不是呢?

Tags: 管理

开放式问题的好处[The Benefits of Open Questions]

开放式问题的好处[The Benefits of Open Questions],沟通,管理

某日下班,路过一刚入职小半年的下属身边。突发奇想的问了他一个开放式问题:“你下周想自己安排干点什么?”。这一问不要紧,一下带出了他对最近工作的焦虑、期望、困惑和盲点。说的这么邪乎,其实回答也很简单:“我想和他们一样去见见客户,出去走走。”这说明其他同事的行为已经给他形成了比较和压力点。然而,我刻意压着不放的原因在于如果拔苗助长会有更大的负面作用。

于是,就着这简单的一问一答,我和他沟通了他目前的缺陷、两种不同岗位间的差异、总体安排的思考。出发点是我如实所想,所以效果也清晰明了。因为都不是刻意的压制或者别的安排,所以,增加了双方对一次工作安排的理解。效果强于硬性的规定。

坦率的说,在开口问之前,我从没想过要问些什么?所以,用了一个开放式的问题。从效果上讲,远远超出了我们的预期。这说明之前的想吃苹果还是香蕉,会有时候得到假的答案,真的答案是想吃菠萝。因此,开放式问题是一个接近真相的可能问法。

然而,从另一个角度讲,为什么在实际过程中没有人过多的采用类似的问法,也是由于开放式问法过于发散,往往偏离了实际目标。第二,很多Boss有太多重要的事情去做,无暇顾及更多细节,也就缺少这样的时间倾听。此外,在员工没有更多经验积累和想法之前,也很难提出客观和正确的行动路线。所以问了开放式问题也会无疾而终。可见,开放式问题并不是一个包治百病的法宝。

更深层次的说,管理者和员工之间的沟通,应该是双向的思考。从员工来说,要多思考各类安排的来源、目标和追求,从而更加有质量的完成任务,还能从中提升自己的水平和能力;从管理者来说,要尽力考虑员工的局限性、经验和情绪的干扰,从而更有效的引导双方为共同的目标努力。

从当前的工作实践和数据分析来看,关注下属思考的人似乎更少一些。所以,各位大佬没事的时候,不妨问一句下属:你自己想干点啥事?

Tags: 沟通, 管理

(转)管理自己[Management Yourself]

 彼得·德鲁克

本文是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。作者彼得·德鲁克,自1971年后长期在美国加利福尼亚州克莱尔蒙特研究生大学任教。该文首次发表于1999年,节选自其著作《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century,HarperCollins出版社,1999)。本文有删节。

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Tags: 管理

从音乐到管理[From Music to Management]

TED是一个分享世界上创新思想火花的组织,在这个平台上,很多闪光的思想都是来自于社会各个方面高手的思考和总结。今天看了Itay Talgam的视频,他从音乐中悟到的人生和管理。上面是嵌入的地址,可以加载英文字幕的。

下面这段是对视频的概括性总结,非常好的思想,和大家分享:

Why is music a successful metaphor for business?

Making music, in whatever culture and context, concerns such issues as communication, listening, rhythm, technique, preparation, improvisation and interpretation, rehearsal and performance. Concerts all over the world bring before us a great variety of performing bodies: large and complex symphony orchestras, intimate chamber music ensembles and jazz groups. Examining the diversity of organizational cultures raise questions concerning collaboration in general, including the roles (or the lack of them) of conductors, composers, soloists and accompanists. Different aspects of music making can provide stimulating insights into familiar management concerns such as leadership, teamwork, creativity, mentorship and personal development.

Tags: 音乐, 管理

管理是什么[What is Management]

管理是什么[What is Management],管理,真谛

管理就是高度的计划、实施、组织、协调的过程。在这半年的经验看来,这个过程似乎不是那么的简单。首先是要有全局的意识,就是知道目标是什么,重点何在。其实,这个不是难事,难在目标的理解上面常常出现偏差,例如:有些东西好像是文化传统是需要长期坚持的,有些的东西是好像大运动,是瞬间加强,注重的。在两者之间的目标是有所不同的,拿捏这个目标是需要功夫的。

此外,所谓的计划、实施、组织、协调其实不过全部都是建立在了管理模型的基础上。模型总是理想化的,是在将人看做一个完成目标的工具上的。这显然是不合情况的,现实中有很多感情的因素在里面,有的人会疲惫、有的人会错误的估计工作难度、有的人能力不足以达到要求等等。都要通过很多计划外的调节来弥补。

还有就是文化氛围的大背景,如果一个公司全部是军事化管理,那么强调军事化管理就能够推进下去,如果大家习惯了皮皮塌塌的慢性工作习惯,那么柔性的东西可能更能适合下去。这就是所说的文化适应性,适者才能生存。不过从目前的情况来看,一个文化的导向更多的还是自上而下的过程。

其实,说到底管理是在有限的时间组织一帮人完成一个目标的过程。能不能完成目标是一个考核,大家完成了目标舒服不舒服是一个考核等等。

总之,一千个老师有一千个说法,踏踏实实做事是个基础。所以就此打住,不在用例证说明这些问题了。

Tags: 管理, 真谛